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Em time que está ganhando se mexe, sim. Imagine então, no que só empata ou vive tomando goleada da concorrência. Em qualquer cenário, o caminho para deixá-la mais eficiente e competitiva no mercado é sempre o mesmo: a reestruturação de custos, um pente-fino que corrige as rotinas e promove um controle mais minucioso e incisivo sobre as despesas e o plano de negócios.

“Crescemos 100% ao ano nos últimos quatro anos. Mas o crescimento sega o empresário que faz tudo no braço e não vê onde realmente os custos apertam, onde estão os desperdícios e o que dá lucro ou deveria ser mais aproveitado”, afirma Ederson Martins dos Anjos, CEO da indústria Ice Pão Congelados, que passou recentemente por um processo de restruturação de custos. “Nesse período de sucesso, os números de vendas sobressaiam tanto sobre todo o resto que escondia uma perda de 500 toneladas de produto ao ano”, admite.

O empresário conta que somente com o trabalho de reestruturação de custos é que se convenceu da importância disso para o crescimento saudável da empresa. “De cara percebemos que a perda anual era imensa: tínhamos mais caminhões que o necessário, mais pessoas”, conta. O resultado da mudança foi um ganho de eficiência: “tínhamos uma produção de 25 toneladas por dia, de segunda a sábado; conseguimos produzir o mesmo com um dia a menos, organizando a produção por escala”.

Hora de abrir os olhos

“O cliente não paga pela sua ineficiência”, adverte o consultor de empresas Renan Galdino. Para ele, o dever do empresário é definir o quanto ele pode absorver de despesa para que seu negócio seja viável e rentável. O problema, diz, está na cultura do “sempre foi assim”, que impede o empresário de enxergar a saída e leva a empresa quase sempre à deterioração do conhecimento e desenvolvimento, enquanto os concorrentes estão buscando soluções internas e externas de como fazer melhor.

“Sabemos que o efeito da crise existe, mas também que em qualquer cenário sempre há uma demanda mínima de venda e a oportunidade comercial de conquistar novos clientes”, alega Galdino.

Consultor Renan Galdino

Galdino afirma que muitas empresas estão enraizadas a uma cultura de décadas, “esquecendo de atualizar seus processos e de lembrar de que nada do que se faz hoje é exatamente igual a dez anos atrás”. E argumenta que não adianta culpar a concorrência pelos maus resultados se o problema está dentro de casa. “A empresa que tem mais despesas do que pode suportar precisa vender muito mais e, mesmo assim, acaba sacrificando suas margens para faturar como no exercício anterior”, diz.

“O segredo é entender quais são os ciclos operacional e financeiro do seu negócio, que considera desde o custo de armazenamento até o checkout”, concorda Nuno Fouto, diretor do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo (Ibevar).

Outra coisa é a previsão de demanda. “O empresário olha para o histórico e dá um chute. É só um autoengano. Existem sistemas estatísticos que, colocando a experiência, ajuda a errar menos”, diz Fouto.

Composição atualizada de custos

Segundo Galdino, analisar o cenário da empresa pode parecer simples, mas requer enfrentar “sérios problemas no conceito, cultura e metodologia usada para composição da estrutura e formação de custo de seus produtos, a maior parte delas com ferramentas manuais, antigas e com erros estruturais”.

A lição de casa, aponta o consultor, “é identificar o quão atualizada está a sua forma de compor o custo de seu produto, construir bons indicadores que permitam o acompanhamento e a tomada rápida de ações de correção, para dar o preço certo ao seu cliente”.

“Para uma gestão bem feita, é fundamental o reconhecimento correto dos custos, saber exatamente qual é o evento que origina tal custo de forma a classificá-lo e agrupá-lo facilitando sua gestão”, garante Fouto.

Nuno Fouto, do Ibevar

A coleta e o detalhamento das informações também precisa de agilidade. Rapidez, veracidade e visão de fluxo são as armas de uma estruturação completa, aponta Fouto. “É preciso fazer uma análise estratégica que considere tudo no mesmo momento no tempo, ou seja, lembrar do fluxo de pagamentos, trazendo os tributos que serão creditados no futuro para esta conta. Isolar esse indicador é muito importante para fazer um preço mais realista e até mais competitivo. Fica fácil verificar quanto efetivamente custa um item”, diz.

Galdino sugere estudar as relações entre vários índices. “É importante definir um padrão possível com base na receita. A relação com a folha, por exemplo, deve representar no máximo 13% do faturamento”, ensina Galdino. Ele propõe estudar ainda o comportamento do faturamento diante da despesa geral, do número de colaboradores, do SKU e da energia despendida, além de acompanhar os resultados de passagem de loja x tíquete médio e margem mínima x produto.

Produtividade

A maior despesa é com os colaboradores e, ao fazer esse controle, “começa a aparecer um mundo de possibilidades, no mínimo, um mundo de hipóteses”, diz Fouto.

E isso precisa ser analisado em detalhe. “Verifique o ganho que se pode ter na venda quando um bom colaborador faz a diferença em sua relação com o cliente. Isso é muito bom no setor de perecíveis, pois dá retorno em vendas e na gestão de estoque. Isso também entra nos custos, mas pode ser alocado no custo efetivo do setor no qual ele atua”, afirma. Segundo ele, isso também facilita avaliar o retorno do investimento em treinamento e salário.

Em empresas maiores, afirma o diretor do Ibevar, é possível até ter dados suficientes para analisar a produtividade (homem/hora) de cada setor da loja e promover melhorias de processos, levando em conta as sazonalidades típicas do varejo de alimentos. “Torna-se uma vantagem competitiva.”

“O resultado do processo nos trouxe inclusive fôlego para investir e ampliar nosso mix de produtos”, afirma Ederson dos Anjos.